勤怠不良型問題社員への対応方法と実務的アプローチ
職場で勤怠不良型の問題社員がいる場合、遅刻や欠勤が業務に支障をきたし、チーム全体の生産性や士気に悪影響を及ぼすことがあります。
しかし、日本の雇用慣行では、勤怠不良型の社員に対する解雇は、問題行動の内容や程度がよほど重大でない限り、法的に認められにくい傾向があります。
解雇が難しい理由
特に、解雇の正当性を客観的に証明するためには、次のような課題が重要な争点となります。
- 教育指導の程度: 将来の業務継続が困難と判断される状況を示すために、どの程度の教育指導が必要か、その基準が曖昧。
- 改善機会の提供: 解雇が最終手段であると認められるために、何回、どのような形で態度を改める機会を与えるべきか、その基準が曖昧。
これらの基準は、裁判官によって判断が分かれることが多く、解雇が有効とされるか、不当解雇とされ多額の賠償や雇用継続を命じられるかを予測することは困難です。こうした不確実性から、解雇を回避する方向で対応を進めるべきです。
解雇を避け、合意退職を目指すべき理由
問題社員対応の現実的な解決策として、合意退職を目指すことが重要です。合意退職は、問題行動が改善されない場合に、双方にとって納得のいく解決策となる場合が多く、法的リスクを大幅に軽減します。
ただし、合意退職を成立させるには、問題社員特有の自己認識の歪みに気付かせる取り組みが必要です。なぜなら、多くの問題社員は自分の行動が問題だと認識しておらず、そのままでは改善や退職に向けた話し合いが進みにくいためです。
この過程では、教育指導や改善機会を段階的に提供しながら、問題行動の原因を本人に理解させることを目指します。
矯正過程と段階的な指導の両立
問題社員の自己認識を改善する取り組みは、万が一解雇を選択する場合の基盤を整えるプロセスと両立可能です。例えば、以下のような段階的な指導を行うことで、両方の目的を達成できます。
これらの段階を経ることで、問題行動の記録を整備しつつ、本人の改善意欲を引き出す努力を行います。
矯正しきれなかった場合の対応
それでも問題行動が改善されない場合、退職勧奨が最善策となることがあります。特に、自己認識の歪みに気付かせる取り組みを十分に行った後の退職勧奨は、有効な解決手段となる場合が多いです。
これは、段階的な指導や改善機会の提供を通じて、問題社員が少なからず自身の問題点を認識し、状況を冷静に受け止める準備ができているからです。また、こうしたプロセスを経ることで、問題社員に対する真摯な対応が伝わり、当初とは異なる気持ちで話し合いに臨む可能性が高まります。
退職勧奨は、解雇を避けつつ双方にとって納得のいく解決策を提供する手段であり、労使関係を大きく損なうことなく問題を解決する可能性を高めます。
本記事の目的
本記事では、解雇が難しいとされる背景を踏まえた上で、教育指導、懲戒処分、退職勧奨、そして普通解雇を含む勤怠不良型問題社員に対する実務的な対応方法について詳しく解説します。
勤怠不良型問題社員の特徴と背景
勤怠不良型問題社員の特徴
-
- 遅刻、早退、欠勤が頻繁に見られる。
- 無断欠勤や連絡不足が目立つ。
- 勤務態度が一定せず、ムラがある。
背景の分析
- 個人的要因
- 健康問題や家庭の事情。
- モチベーションの低下や職場への不満。
- 会社のルールや文化に対する理解不足や認識の歪み。
- 職場環境の問題
- 常態化している長時間労働。
- 上司や同僚とのコミュニケーション不足。
- 規律管理の不徹底。
- 複合的な要因
- 健康問題が長時間労働によって悪化し、欠勤やパフォーマンス低下を招く。
- 上司や同僚からの適切なフォローがないことで、職場環境への不満が増大する。
- 規律管理の甘さが職場全体の緊張感を欠如させ、遅刻や欠勤が許容される風土を助長し、他の社員の士気低下につながる。
勤怠不良型問題社員のペルソナ
ペルソナ1: 頻繁な遅刻・欠勤を繰り返す社員
- 名前: 佐藤 太郎（30歳 男性）
- 特徴:
- 遅刻や早退、欠勤が月に数回発生し、全体の業務進行に支障をきたす。
- 「体調が悪い」「交通機関の遅延」など、言い訳を繰り返し、改善の意思が感じられない。
- 周囲から「またか」と思われ、信頼を失っているが、本人は重大視していない。
- 職場への影響:
- 他の社員がフォローに回る必要があり、業務負担が偏る。
- チームの士気が下がり、「どうせ何を言っても変わらない」という諦めムードが漂う。
ペルソナ2: 勤務態度にムラがある社員
- 名前: 鈴木 花子（35歳 女性）
- 特徴:
- 勤務態度に一貫性がなく、突然の欠勤や低パフォーマンスの日が目立つ。
- 「家庭の事情があるので仕方ない」と自己弁護をするが、同僚には事情を説明せず、フォローが期待できない。
- 普段は穏やかだが、トラブルが起きるとすぐに「自分のせいではない」と主張。
- 職場への影響:
- 周囲が予定外の負担を背負い、業務スケジュールが乱れる。
- チーム全体の信頼感が揺らぎ、ギクシャクした雰囲気が生まれる。
ペルソナ3: 無断欠勤を繰り返す社員
- 名前: 山田 一也（40歳 男性）
- 特徴:
- 無断欠勤が月に数回あり、連絡が取れるのは欠勤当日午後や翌日。
- 欠勤理由は「プライベートな事情」や「体調不良」と曖昧で、詳細を話そうとしない。
- 仕事への意欲が見られず、同僚からの信頼が完全に失われている。
- 職場への影響:
- チームの業務進行が滞り、他のメンバーが緊急対応を迫られる。
- 「またか」と諦める雰囲気がチームに広がり、モチベーションが低下。
- 上司が対応に追われ、全体の管理業務が滞る。
ペルソナ4: 管理職社員の勤怠不良
- 名前: 高橋 誠（45歳 男性）
- 特徴:
- 課長職でありながら、「遅刻は、結果さえだせば許される」との認識を持つ。
- 始業時間を守らず、周囲から「管理職のくせに…」と陰口を言われるが本人は意に介さない。
- 勤怠不良が業務全体に波及するが、自分の地位を利用して改善を避けようとする。
- 職場への影響:
- 部下の士気が低下し、「上がやらないなら自分も」と規律が緩む。
- 課長職としてのリーダーシップが問われ、組織全体の風紀に悪影響を与える。
具体的な対応方法
1. 初期対応
１）状況の把握
問題社員の行動が職場全体にどのような影響を与えているのかを確認します。この時に具体的なエピソードを収集し、現状を正確に把握します。
２）段階的な指導
- 口頭注意: 問題行動を明確に指摘し、改善を求めます。この際、状況や理由を聞き取るだけでなく、指導履歴を残すためにメモ(メモ作成の具体例)を作成します。
- 書面注意: 口頭注意後も改善が見られない場合、具体的な改善点と期待される行動を記載した注意書(記載例_注意書_勤怠不良型)を交付します。
３）勤怠不良改善計画の提示
以下の条件に該当するケースでは、勤怠不良改善計画(記載例_勤怠不良改善計画)が有効です。
- 注意書の交付だけでは十分な改善が見込めない場合。
- 継続的な進捗確認や具体的なサポートが必要な場合など。
【補足】過去に放置されていた場合の対応
もし遅刻や欠勤が過去に放置されていた場合、まずは規律を徹底することから始めます。社員全体への通知やルールの再確認を行い、その後、対象社員に個別に注意を促します。この際、注意の背景や意図を明確にし、規律強化の一環であることを伝えます。
【補足】メンタル不調の可能性に配慮
本人の様子からメンタル不調が伺える場合には、必要に応じて病院や専門家への受診を促します。適切なサポートを提供することで、問題解決につながる可能性があります。
【補足】詐病が疑われる場合の対応
勤怠不良が続く場合、詐病なのか本当に体調不良なのか判断が難しいことがあります。これに対応するためには、就業規則に以下のような規定を定めることで対応可能です。
なお、診断書等としているのは、会社判断で診断書～病院から貰ったレシートでも幅広く対応できるようにするためです。
規定例：「遅刻、早退及び欠勤の状況により、会社が必要と認めるときは、従業員に対して会社の指定する医師の診断書等の提出を求めることがある。」
2. 厳重注意
注意書による書面での注意後も改善が見られない場合、次のステップとして厳重注意を行います。
厳重注意には厳重注意書(記載例_厳重注意書_勤怠不良型)を用い、これまでの口頭注意や注意書、指導の経過、そして勤怠状況がいかに不良であるかを明記します。これにより、社員に対して問題の深刻さを強く認識させることができます。
【補足】個々の事情に応じた対応
勤怠不良型問題社員の対応においては、社員の働き方や職位によって判断が異なる場合があります。以下の状況を考慮し、適切な対策を検討してください。
1. 裁量労働制の場合
裁量労働制の対象者は、始業・終業時刻の指定をすることはできないので、成果や業務遂行状況を重視します。
そこで、勤怠不良が続く場合、業務の成果物や進捗確認を徹底し、適切な指導(記載例_指導書_勤怠不良型(裁量労働制))を行います。
なお、改善指導を行っても改善が見られない場合は、裁量労働制の適用を外し、通常の労働時間制を適用するようにします。
2. フレックスタイム制の場合
フレックスタイム制では、裁量労働制と同様に始業・終業時刻の指定をすることはできない反面、コアタイムを設定している場合、コアタイムへの出勤が前提となります。
そこで、コアタイムの遅刻や欠勤が目立つ場合や成果や業務遂行状況に改善が求められる場合、柔軟な働き方が適用されていることを考慮しつつも、時間管理の重要性を改めて説明し、適切な指導(記載例_指導書_勤怠不良型(フレックスタイム制))を行います。
なお、改善指導を行っても改善が見られない場合は、フレックスタイム制の適用を外し、通常の労働時間制を適用するようにします。
3. 幹部社員の場合
幹部社員は、一般的に勤怠管理の裁量は委ねられており、業務遂行能力と責任が重視されるため、高い自律性が求められます。
そこで、勤怠不良が業務やチーム全体に悪影響を及ぼす場合、成果や職務遂行状況を評価し、必要に応じて指導(記載例_指導書_勤怠不良型(幹部社員))を行います。
なお、改善指導を行っても改善が見られない場合は、降格または退職勧奨を行います。このタイプの場合は、勤怠不良型と言うよりは能力欠如型のフローで対応すべきです。
4. 試用期間中の社員の場合
試用期間中の社員に勤怠不良が見られる場合は、本採用の判断材料として重要視されます。
そこで、勤怠不良が続く場合、早期に面談を実施し、具体的な改善目標と期限を設定することで、適正な判断ができるようにします。
また、指導書(記載例_指導書_勤怠不良型(試用期間中))を交付し、勤怠不良が重大な問題であることを認識させる取り組みを併せて行います。
5. 人間関係が影響している場合
勤怠不良の原因が上司や同僚との人間関係に起因している場合、ヒアリングを通じて問題を特定し、配置転換を検討します。
問題のある人間関係から距離を取れるように異動を実施したり、必要に応じてカウンセリングを活用し、働きやすい環境を整えます。
ただし、職務内容が限定されている場合には、配置転換には本人の同意が必要です。
3. 懲戒処分の実施
厳重注意後も改善が見られない場合、懲戒処分を段階的に進めます。
原則として、初回は軽度の処分（戒告や譴責(記載例_懲戒処分通知書(譴責)_勤怠不良型)）を行い、それでも改善が見られない場合は、中度の処分（減給処分や出勤停止など(記載例_懲戒処分通知書(減給処分)_勤怠不良型)）を検討します。
ただし、遅刻・欠勤などによって大きな損害（取引先を失う等）が発生した場合、初回であっても中度の懲戒処分（出勤停止や降格・降給）を下す場合があります。
【補足】参考判例（フジ興産事件 最高裁 平成15年10月10日判決 ）
判例上、懲戒を行うためには、就業規則に懲戒処分に関する規定（懲戒の種類や対象となる非違行為など）が明記されている必要があります。この規定がない場合、懲戒処分が無効となる可能性があるため、事前に就業規則を整備しておくことが重要です。
4. 退職勧奨の実施
懲戒処分をしても改善が見られない場合、退職勧奨を行い、合意による退職を目指します。
- 退職勧奨のポイント:
- 強制ではなく、あくまで選択肢として提示する。
- 退職勧奨を行う際は、本人が内容を十分に理解し納得できるよう、具体的な条件や理由を明確に伝える。
具体的な進め方や注意点については、以下のリンク先の記事をご確認ください。
なお、退職勧奨が成立しない場合でも、普通解雇に踏み切るほど重大でなければ、教育指導や働き方の見直し、再度問題行動が起きた際の懲戒処分、退職勧奨の再提示など“段階的な対応”を検討する必要があります。
5.契約解除（普通解雇）
問題社員への対応の最終手段として普通解雇が挙げられます。ただし、普通解雇を適用するには、法的に厳しい要件を満たす必要があります。
これらを判断するために、以下の5-1から5-4の内容を検討します。
5-1. 解雇事由の特定
普通解雇を行うには、解雇理由が「客観的に合理的」である必要があります。その前提条件として、問題行動が原則、雇用契約または就業規則等の解雇事由に基づいている必要があります。
幅広い問題行動に対応するためには、就業規則に柔軟な規定を設けることが重要です。特に、中小企業向けの規定例では、解雇要件を厳格にしすぎない工夫が求められます。
例えば、「著しく●●」や「再三●●」といった表現を避けることで、解雇に至る判断基準の硬直化を防ぎ、実際の運用において柔軟な対応が可能になります。
勤怠不良による問題行動の場合、「勤務態度が不良で注意しても改善しないとき」該当する可能性があります。
【補足】就業規則がない場合の影響
解雇の正当性を示すためには、就業規則が有効なツールとなります。ただし、就業規則がない場合でも解雇は可能です※が、以下のようなリスクが生じます：
- 解雇事由の基準が曖昧になり、立証が難しくなる。
- 勤怠不良の程度や回数が過去の判例に依存するため、裁判で不利になる可能性が高まる。
※秀英社事件（東京地裁 昭和46年11月1日 判決）
5-2. 将来予測の原則
次の段階としては、5-1で特定した就業規則等の解雇事由に該当する問題行動が継続し、将来的に業務遂行が困難であることを予測できる必要があります。
以下を踏まえ、『雇用契約の継続が困難な状況に達しているか否か』を見極めることが重要です。
＜判断基準＞
1） 問題行動の程度やその反復・継続性（＝重大性の検討）
→当該労働者に改善・是正の余地がないことを検討します。
2）改善・是正の余地の有無
→ 以下の考慮事項で客観的・総合的に判断します。
- 会社の主観的な評価
- 過去の義務違反行為の状況
- 労働者自身の対応など
＜参考：雇用の継続な困難な状況だと考えられる事例＞
- 無断欠勤が長期間続き、業務遂行に重大な支障をきたしている。
- 頻繁な遅刻や早退により、チームやプロジェクトの進行に著しい支障をきたしている。
- 欠勤や遅刻について、正当な理由が示されず、指導や注意にも応じない。
5-3. 最終手段の原則
解雇は労働者にとって重大な影響を与えるため、「最終手段」であることを明確に示す必要があります。これには、会社が問題解決のために「他のあらゆる手段を尽くしたこと」を証明することが求められます。
以下の判断基準を踏まえ、「解雇が最終手段であったか否か」を慎重に見極めることが重要です。
＜判断基準＞
1）客観的な義務の判断
→5-2で検討した問題行動の重大性を踏まえ、それでもなお会社が雇用を継続する義務を負うべきかを検討します。
2）解雇回避措置の有無
→5-2で検討した問題行動の重大性を踏まえ、解雇を回避するために会社が取り得る期待可能な手段を十分に講じたかを判断します。
＜ケース別の対応＞
- 1. 5-2で検討した問題行動の重大性が認められる場合:
解雇回避措置が十分でなくとも、解雇は「客観的に合理的な理由」があると評価される可能性があります。 - 2. 5-2で検討した問題行動の重大性が不十分な場合:
解雇を回避するために可能な限りの措置を講じる必要があります。期待可能な措置を尽くしていない場合、解雇は「客観的に合理的な理由」に欠けると評価される可能性があります。
ただし、以下の例外に該当する場合は、期待可能な措置を尽くしていない場合でも解雇の正当性が認められる可能性があります。- 小規模零細企業で職種変更の余地がない場合。
- 教育・指導や配置転換を行ったにもかかわらず、能力・適性が向上せず改善の余地がない場合。
「解雇を回避するために講じるべき措置」については、これまでのセクションをご参照ください。以下にその概要をまとめています。
1）初期対応
問題行動が発生した際の初期対応では、口頭注意や注意書を活用し、問題点と期待される行動を明確に伝えることが求められます。この段階での指導記録は、社員が問題点を認識していたことを示す重要な証拠となります。
2）厳重注意
注意書での指摘後も改善が見られない場合には、厳重注意を実施します。この際、問題の深刻さを示す記録や、これまでの対応経緯を明記した厳重注意書が必要です。これにより、社員が改善機会を与えられた事実を示すことができます。
3）懲戒処分
厳重注意を経ても改善が見られない場合には、段階的な懲戒処分を進めます。譴責や減給処分などの軽度な措置から開始し、それでも改善が見られない場合には、出勤停止や降格などの対応を検討します。これらの処分の記録は、会社が問題解決に向けて努力をしたことを証明するものです。
4）退職勧奨の実施
最終的に、改善が見られない場合には、合意退職の選択肢として退職勧奨を提示します。この際、社員が十分に理解し納得できるよう、具体的な理由や条件を明示することが重要です。この記録は、最後まで会社が解雇を回避しようとした努力をしたことを証明するものです。
【補足】証拠化の重要性
解雇が「合理的かつ相当」であると主張するためには、各段階での対応を証拠として記録することが重要です。そのため、各セクションの取り組みは書面を交付するような方法にしています。例えば、注意書や改善計画書、懲戒処分通知書などがこれに該当します。
これらの証拠は、解雇が「合理的かつ相当」であることを立証するだけでなく、裁判で会社の主張を補強する基盤となります。証拠化を進める際には、各段階での対応が適切であることを意識し、記録を一貫して整備することが重要です。
5-4. 社会的相当性の判断
解雇の社会的相当性を判断する際には、従業員に有利となり得るあらゆる事情を慎重に考慮する必要があります。これには以下の要素が含まれます：
- 不法な動機・目的: 解雇が不当な動機や目的に基づいて行われたかどうか。
- 従業員の情状: 本人の反省の態度、過去の勤務態度、処分歴、年齢や家族構成などの事情。
- 他の労働者の処分との均衡: 同様の行為を行った他の労働者に対する処分と比べて不均衡でないか。
- 使用者の対応・落ち度: 会社側が適切な注意・指導を行ったか、また対応に落ち度がなかったか。
- 解雇手続きの不履践: 解雇の手続きが適正に履践されているか。
5-1～3とのバランスを考慮
上記の事情を考慮するにあたっては、5-1（解雇理由の特定）、5-2（将来予測の原則）、5-3（最終手段の原則）において検討された解雇事由の内容、性質、程度等とのバランスを併せて考慮する必要があります。
具体的には、解雇に「客観的に合理的な理由」が認められる場合であっても、上記の従業員に有利となり得るあらゆる事情を踏まえた結果、解雇が「厳しすぎる」と判断される場合、その解雇は社会的相当性を欠き、解雇が無効とされる可能性があります。
なお、解雇に「客観的に合理的な理由」がある場合でも「不当な動機・目的」をもって行われた場合は、もとより「社会相当性を欠く」と評価されるので注意が必要です。
記事のまとめ
勤怠不良型問題社員への対応は、段階的かつ適切な手順を踏むことが重要です。特に、問題社員特有の自己認識の歪みに気付かせてあげる取り組みが、円満な解決に向けた鍵となります。以下が主な対応の流れです。
この記事では、勤怠不良型社員への具体的な対応方法を解説しました。適切な対応を通じて、職場の秩序維持と円滑な運営を実現してください。
⚠「本記事は一般的な情報提供を目的としたものであり、具体的なご相談は弊事務所までご連絡ください。」
