中途採用者の能力不足を理由に普通解雇を検討する場合、まず確認したいのは、採用時にどのような地位・職務・成果を前提としていたのかという点です。

ただし、それは「採用時に特定されていたかどうか」を確認すること自体が目的ではありません。
採用時の前提によって、解雇に向けて会社が何を、どのくらいの長さ・厚さで積み上げるべきかが変わる
からです。

たとえば、営業部長や人事部長などの地位を特定して採用した人と、一般的な経験者として採用した人、退職者の補充として一般事務職に採用した人とでは、
会社が求めていた能力の内容も、解雇に向けて必要になる対応も異なります。

そのため、能力不足を理由に普通解雇を検討する場合は、採用時の説明、雇用契約書、労働条件通知書、求人票、職務経歴書、実際に任せた業務、改善指導の経過を整理しながら、
会社としてどのルートで雇用契約の終了に向かうのかを確認していく必要があります。

中途採用者といっても、すべて同じように考えることはできません。
ここでは、解雇に向けて会社が何を確認し、どの程度の対応を積み上げるべきかという視点から、3つに分けて整理します。

この3つは、単に「解雇しやすい順」に並べたものではありません。
会社が雇用契約の終了に向けて、どのような対応を、どのくらいの長さ・厚さで積み上げる必要があるかを整理するための分類です。

なお、実際にはこの3つがきれいに分かれるとは限りません。
特に2つ目の「経験者・即戦力として採用した人」は、
地位・職務・成果のどれを、どの程度具体的に期待していたかによって、対応の厚さにグラデーションがあります。

たとえば、特定の職種での職務遂行能力を期待していたのか、
営業成績などの成果まで期待していたのか、
管理職候補として現場への影響やマネジメントまで期待していたのかによって、
会社が確認すべき内容は変わります。

そのため、肩書きだけで判断するのではなく、
採用時の説明、雇用契約書、求人票、職務経歴書、実際に任せた業務をもとに、
どこまで労働契約の内容になっていたかを確認することが重要です。

中途採用者の能力不足を理由に普通解雇を検討する場合は、
感覚的に「期待外れだった」と判断するのではなく、
採用時の前提に応じて、会社がどの対応をどの程度積み上げる必要があるのかを整理することが重要です。

もっとも、以下の確認事項をすべて同じ厚さで確認するわけではありません。
どの項目を重く見るかは、前述した採用時の前提によって変わります。

たとえば、部長・責任者クラスとして採用した人であれば、
採用時に予定していた地位・職務・成果と、現状の職務遂行状況とのズレが中心になります。

一方で、経験者・即戦力として採用した人であれば、
期待水準との差を示し、改善課題・改善期限・再評価を積み上げることが重要になります。
また、一般職・定型業務の担当者として採用した人であれば、
本人の能力不足だけでなく、教育・引継ぎ・業務量・担当変更など、会社側の受け入れ体制も含めて確認する必要があります。

このように、普通解雇を検討する前には、
採用時の前提に応じて、何を重く確認し、どの程度の対応を積み上げるべきかを整理すること
が大切です。

営業部長、人事部長、事業責任者、技術責任者などとして採用した場合は、
採用時に担うべき地位・職務・成果が比較的明確になっていることがあります。

このような場合、会社としては、まず採用時に予定していた役割と、
実際の職務遂行状況とのズレを確認します。
たとえば、その地位に求められる判断ができない、
予定していた職務を遂行できない、
採用時に前提としていた責任や成果を果たせていないといった事情がある場合です。

また、給与水準、役職手当、報酬の決め方などの処遇も、
会社がその人にどの程度の職責や成果を期待していたのかを裏付ける材料になります。
もっとも、処遇が高いというだけで直ちに普通解雇が認められるわけではなく、
採用時に予定していた地位・職務・成果と、現状の職務遂行状況との関係で整理する必要があります。

ただし、この類型でも「一度の失敗があれば直ちに解雇できる」ということではありません。
採用時の前提、本人に任せた業務、会社側が与えた権限や情報、改善の余地、業務上の支障などを確認する必要があります。

この類型では、教育や配置転換を長期間積み重ねるというより、
採用時に予定していた地位・職務・成果と、現状の職務遂行状況とのズレを中心に整理することになります。

営業経験者、経理経験者、専門職、課長・次長候補、管理職候補など、
一定の経験や職歴を見て採用した中途採用者については、
新卒社員や未経験者よりも高い水準を期待していることがあります。

もっとも、この類型では、部長・責任者クラスのように、
地位・職務・成果が強く明確に予定されているとは限りません。
そのため、会社としては、採用時に期待していた水準と現在の職務遂行状況との差を示し、
改善課題・改善期限・再評価を積み上げる対応が中心になります。

ただし、同じ「経験者・即戦力」といっても、採用時に何を期待していたかには濃淡があります。
特定の職種での職務遂行能力、営業成績などの成果、管理職候補としてのマネジメントなど、
どこまで期待していたかによって、会社が確認すべき内容は変わります。

この類型では、本人をゼロから長期間育てるというより、
期待した水準に届いていないことを具体的に示し、改善課題・改善期限・再評価を積み上げる
ことが重要です。

一般事務、営業事務、総務事務、データ入力、職種未経験の第二新卒など、
一般職や定型業務の担当者として採用した中途採用者については、
特定の高度な成果よりも、通常業務に慣れながら職場で育成していく要素が強い場合があります。

このような場合でも、通常の業務遂行能力が求められないわけではありません。
ただし、部長・責任者クラスのように、採用時から特定の地位・高度な職務・具体的成果を強く予定していた場合とは、確認すべき内容が変わります。

そのため、いきなり「直してください」と改善を求めるだけでは足りないことがあります。
まず、本人がどこでつまずいているのか、教育や引継ぎは十分だったのか、業務量や難易度が過大ではなかったのかを確認する必要があります。

この類型では、本人の能力不足だけでなく、
会社側の教育・引継ぎ・業務の任せ方・担当変更・配置転換の可能性も含めて、より丁寧に確認する必要があります。

もっとも、小規模企業では、大企業のように複数の配転先や教育担当者を用意できないこともあります。
その場合でも、会社として何を検討し、なぜ他の対応が難しいと判断したのかを整理しておくことが大切です。

次に、能力不足の内容を具体化します。
「期待したほどできない」「成果が出ない」という表現だけでは、普通解雇を検討するための材料としては抽象的です。

ここで確認したいのは、採用時や労働契約上予定していた水準と、実際の職務遂行状況との間にどのような差があるのかという点です。

能力不足を理由に普通解雇を検討する場合は、
「何ができていないのか」「どの水準に達していないのか」「どの程度続いているのか」に加えて、
同じような立場の従業員と比べてどうか、会社側の指示・引継ぎ・教育体制に問題がなかったかも含めて、できるだけ具体的に整理しておくことが重要です。

能力不足があるとしても、それだけで直ちに普通解雇が有効になるとは限りません。
その能力不足によって、会社の業務にどのような支障が出ているのかも確認する必要があります。

たとえば、本人の対応によって顧客対応に支障が出ているのか、売上や成果物に明確な影響が出ているのか、
上司や同僚が継続的にフォローせざるを得ない状態なのかを整理します。

中途採用者であっても、能力不足があるからといって、直ちに普通解雇できるとは限りません。
会社がどのような注意・指導・改善機会を与えていたかは重要です。

ただし、改善指導の内容や長さは、採用時の前提によって変わります。
地位・職務・成果が明確な人であれば、採用時の前提とのズレを中心に確認します。
経験・職歴を見て即戦力を期待した人であれば、期待水準との差を示し、一定期間内の改善を求める対応が中心になります。
一般職・定型業務の担当者であれば、教育・引継ぎ・業務量・担当変更なども含めて確認する必要があります。

注意指導や面談を行った場合は、日時、指摘した内容、本人に求めた改善事項、
改善期限、到達してほしい水準、本人の反応、その後の改善状況を記録しておくと、
会社としてどのような対応をしてきたのかを説明しやすくなります。

中途採用者の場合、採用時に特定の職務や地位を前提としていることがあります。
その場合、他の職務への配置転換を当然に求められるとは限りません。

一方で、職務や地位が明確に特定されていない場合や、一般職・定型業務の担当者としての採用に近い場合は、配置転換、職務変更、担当変更、別業務の可能性を検討する必要性が高くなります。

もっとも、小規模企業では、大企業のように複数の配転先を用意することが難しい場合もあります。
その場合でも、会社としてどのような検討をしたのか、なぜ他の対応が難しいのかを整理しておくことが大切です。

中途採用者の能力不足解雇では、企業規模も重要な考慮要素になります。

大企業であれば、配置転換、職務変更、教育研修、別部署での受け入れなどの選択肢を検討しやすい場合があります。
一方で、小規模企業では、1人の従業員に任せる業務の比重が大きく、代替業務や受け入れ先を用意することが難しいことがあります。

つまり、企業規模は「どの類型に当たるか」を決めるものではなく、
採用時の前提に応じて、会社にどこまで改善機会・配置転換・教育を求めるかを調整する事情
として見る必要があります。

小規模企業では、配置転換や長期間の教育が難しいこともあります。
ただし、その場合でも、会社として何を検討し、なぜ雇用継続が難しいと判断したのかを整理しておくことが重要です。

中途採用者の能力不足を理由に普通解雇を検討する場合は、
最終的な判断だけでなく、それまでの対応経過を整理しておくことが重要です。

これらを整理しておくことで、会社としてどのような対応をしてきたのか、
どのような事情から雇用継続が難しいと判断したのかを、後から説明しやすくなります。

中途採用者に能力不足がある場合でも、それだけで直ちに普通解雇が有効になるとは限りません。
一方で、すべての中途採用者について、新卒社員と同じように長期間の育成や配置転換を尽くす必要があるというわけでもありません。

重要なのは、採用時にどの地位・職務・成果を前提としていたのかを確認し、
その前提に応じて、解雇に向けて会社が何を積み上げるべきかを整理することです。

これらを整理しないまま解雇を進めると、後から解雇の有効性が争われたときに、
会社が「なぜ雇用を続けることが難しいと判断したのか」を十分に説明できないおそれがあります。

中途採用者の能力不足対応では、採用時の前提、能力不足の具体的内容、業務への支障、
改善指導の経過、配置転換等の可能性を早い段階で整理しておくことが重要です。
なお、部長・責任者クラスなどの場合は、処遇も職責や成果を裏付ける事情として確認材料になります。