勤務態度不良型問題社員への対応方法と実務的アプローチ
職場で勤務態度不良型の問題社員がいる場合、生産性の低下やチームの連携崩壊、職場の士気低下など、職場環境全体に悪影響を及ぼします。問題社員の特徴として、以下のような行動が挙げられます：
- 反抗的な態度：上司の指示や指導に対して意図的に反発し、批判的・攻撃的な態度を取ることで職場の士気や人間関係に悪影響を与える。
- 協調性の欠如：他者との協力を拒否したり、対立を生む行動を取ることで、チームの連携を妨げ、業務遂行に支障をきたす。
- 積極性の欠如：上司の指示や業務の必要性を無視し、意図的に手を抜くことで職場全体の効率や成果に悪影響を及ぼす。
しかし、勤務態度不良型の社員を解雇することは、日本の雇用慣行において非常に難しいとされています。十分な教育指導や改善機会が提供されていないと判断されれば、法的に解雇が認められにくい傾向があります。
【補足】能力欠如型問題社員との違い
勤務態度が不良な問題社員（例：業務命令違反や反抗的な態度を示す場合）は、『純粋な能力欠如型』とは異なります。
協調性や積極性の欠如が見られる場合、それが能力不足に起因しているのか、業務命令違反に該当するのかを基準に区別する必要があります。純粋な能力欠如型についての詳細は、以下の記事をご覧ください。
解雇が難しい理由
特に、解雇の正当性を客観的に証明するためには、次のような課題が重要な争点となります。
- 教育指導の程度: 将来の業務継続が困難と判断される状況を示すために、どの程度の教育指導が必要か、その基準が曖昧。
- 改善機会の提供: 解雇が最終手段であると認められるために、何回、どのような形で態度を改める機会を与えるべきか、その基準が曖昧。
これらの基準は、裁判官によって判断が分かれることが多く、解雇が有効とされるか、不当解雇とされ多額の賠償や雇用継続を命じられるかを予測することは困難です。こうした不確実性から、解雇を回避する方向で対応を進めるべきです。
解雇を避け、合意退職を目指すべき理由
問題社員対応の現実的な解決策として、合意退職を目指すことが重要です。合意退職は、問題行動が改善されない場合に、双方にとって納得のいく解決策となる場合が多く、法的リスクを大幅に軽減します。
ただし、合意退職を成立させるには、問題社員特有の自己認識の歪みに気付かせる取り組みが必要です。なぜなら、多くの問題社員は自分の行動が問題だと認識しておらず、そのままでは改善や退職に向けた話し合いが進みにくいためです。
この過程では、教育指導や改善機会を段階的に提供しながら、問題行動の原因を本人に理解させることを目指します。
矯正過程と段階的な指導の両立
勤務態度不良型の問題社員への対応は、将来的な解雇対応を見据えた基盤整備と本人の行動改善を両立させることが重要です。以下のような段階的な指導を行うことで、実務的な解決を目指せます：
矯正しきれなかった場合の対応
それでも問題行動が改善されない場合、退職勧奨が最善策となることがあります。特に、自己認識の歪みに気付かせてあげる取り組みを十分に行った後の退職勧奨は、有効な解決手段となる場合が多いです。これは、段階的な指導や改善機会の提供を通じて、問題社員が少なからず自身の問題点を認識し、状況を冷静に受け止める準備ができているからです。また、こうしたプロセスを経ることで、問題社員に対する真摯な対応が伝わり、当初とは異なる気持ちで話し合いに臨む可能性が高まります。
退職勧奨は、解雇を避けつつ双方にとって納得のいく解決策を提供する手段であり、労使関係を大きく損なうことなく問題を解決する可能性を高めます。
本記事の目的
本記事では、解雇が難しいとされる背景を踏まえた上で、教育指導、配置転換、懲戒処分、退職勧奨、そして普通解雇を含む勤務態度不良型問題社員に対する実務的な対応方法について詳しく解説します。
勤務態度が不良な問題社員の特徴と背景
勤務態度が不良な問題社員の特徴
- 同僚や上司に対して批判的または反抗的な態度を取る。
- チームの活動や協力を拒む姿勢を示す。
- 他者との関わりや積極的な提案が一切ない。
- 他人への配慮が欠け、自分本位な行動をとる。
背景の分析
- 個人的要因
- 自己中心的な性格や過度の自己防衛意識
- 過去の職場でのトラウマや人間関係の失敗経験
- 会社や仕事へのモチベーションの欠如
- 会社のルールに対する自己認識の歪み
- 職場環境の問題
- チーム内のコミュニケーション不足や信頼関係の欠如
- 適切なフィードバックや評価制度の欠如
- 過剰な競争環境や不公平な待遇
- 複合的な要因
- 社員個人の問題と職場環境が相互に影響しているケース
勤務態度不良型問題社員のペルソナ
ペルソナ1: 反抗的な態度を示す社員
- 名前: 杉本 涼介（28歳 男性）
- 特徴:
- 上司の指示に対し、「それは無理です」「自分には関係ありません」と反論。
- 会議や打ち合わせで批判的な発言を繰り返し、建設的な意見を出さない。
- 指導されても「なんで自分だけ注意されるのか」と受け入れない態度を示す。
- 職場への影響:
- 上司との信頼関係が崩れ、業務がスムーズに進まない。
- 同僚が萎縮し、チーム内での自由な発言が減少する。
- 職場全体に緊張感が漂い、士気が低下する。
ペルソナ2: 協調性が欠如している社員
- 名前: 斉藤 美香（34歳 女性）
- 特徴:
- チーム作業中でも「私は一人でやった方が早い」と単独行動を取る。
- 他のメンバーの意見に耳を貸さず、自分の方法を押し通す。
- トラブルが起きると「自分の仕事は終わっているので関係ない」と発言。
- 職場への影響:
- チーム全体の連携が崩れ、プロジェクトの遅延が頻発する。
- 他のメンバーが協力を避けるようになり、業務の分断が進む。
- 職場内の人間関係が悪化し、コミュニケーションが減少する。
ペルソナ3: 積極性が欠ける社員
- 名前: 山本 大輔（40歳 男性）
- 特徴:
- 業務指示を受けても「できる範囲でやります」と消極的に対応する。
- 自分の担当業務以外には関与せず、他部署やチームへの協力を拒否。
- 「問題ありません」と報告しつつ、実際には進捗がほとんどない。
- 職場への影響:
- 他の社員がフォローに回り、業務負担が偏る。
- 「やる気がなくても大丈夫」と誤解を招き、職場全体のモチベーションが低下する。
- プロジェクトの進行に遅れが生じ、クライアント対応にも影響が出る。
ペルソナ4: チームの協力を拒む管理職社員
- 名前: 松田 誠（45歳 男性）
- 特徴:
- 部下や他部署からの提案を「必要ない」と突っぱね、自分のやり方を押し通す。
- チームの進捗状況を共有せず、部下が方向性を見失うことが多い。
- 上司からの指示に対して「現場の状況を知らない」と反発。
- 職場への影響:
- チーム内の情報共有不足が深刻化し、プロジェクト全体が停滞する。
- 部下が指示を仰げず、業務の方向性を見失う。
- 他部署との連携が崩れ、会社全体の業務効率に悪影響を及ぼす。
具体的な対応方法
1. 初期対応
１）状況の把握
問題社員の行動が職場全体にどのような影響を与えているのかを確認します。この時に具体的なエピソードを収集し、現状を正確に把握します。
２）段階的な指導
- 口頭注意: 問題行動を明確に指摘し、改善を求めます。この際、状況や理由を聞き取るだけでなく、指導履歴を残すためにメモ(メモ作成の具体例)を作成します。
- 業務指示書の交付: 口頭注意後、改善が見られない場合や問題行動が業務不履行に関連している場合は、具体的な業務内容と期限を明記した業務指示書(記載例_勤務態度不良型 業務指示書)を交付します。受領確認を取り、協力依頼ではなく業務指示が明確に伝達されたことを記録します。
- 書面注意: 業務指示書による改善が見られない場合、具体的な改善点と期待される行動を記載した注意書(記載例_勤務態度不良型 注意書)を交付します。
これらの指導を進める中で、社員の改善状況を継続的に把握し、具体的な行動変容を促すために、次項の業務日報の活用を併用するのも効果的です。
３）業務日報の活用
業務日報(記載例_業務日報)は、社員の意識改革や業務の進捗確認に有効な手法です。段階的な指導と並行して活用することで、社員の行動変容をより促進します。
具体的には、以下の目的で業務日報を活用します:
- 社員自身に業務の進捗状況を振り返らせ、意識改革を促す。
- 上司が具体的な業務状況を把握し、適切なフィードバックを行う。
日報の内容には以下を記載させ、改善プロセスを可視化します:
- 本日の業務内容と完了状況
- 未完了業務およびその期限
- 業務を通じての気づきや改善点
- 指導者からのフィードバック等
また、2週間に1度の定期的な面談(記載例_面談記録シート)を実施し、日報内容をもとに改善状況を確認し、具体的な行動指導や適切なフィードバックを行います。
【補足】業務日報の効果
業務日報は、指導者が業務状況を把握しやすくなるだけでなく、指導の内容が記録として残すことができます。また、適正なフィードバックを行うことによる指導は、労働組合（ユニオン）や弁護士への駆け込みに対応でき、直ちにパワハラとの評価を受けるものではありません。
加えて、問題社員に業務日報をつけさせることで、業務内容を客観的に可視化し、自身の業務遂行状況を振り返るきっかけとなります。これは、問題行動やパフォーマンスの改善に向けた第一歩として有効であり、指導者にとっても的確な対応策を講じることができる取り組みとなります。
なお、特定の従業員にのみ業務日報をつけることを命じる場合、その業務命令が合理的な理由（問題行動の改善など）に基づいており、過度な負担を与えない限り、直ちにパワハラと評価されるものではありません。
４）勤務態度不良改善計画の提示
以下の条件に該当するケースでは、勤務態度不良改善計画(記載例_勤務態度不良改善計画)が有効です。
- 注意書の交付だけでは十分な改善が見込めない場合。
- 業務日報の活用では対応できない、深刻なコミュニケーション不足や特定の職場ルール違反が頻発している場合。
- 複数の部門や上司から指摘が重なり、組織全体に悪影響を及ぼしている場合。
【補足】面談拒否を踏まえた対応
この類型の問題社員の特徴として反抗的な態度が見受けられます。その結果、面談に応じない場合があります。そのときには、面談が業務の一貫であることを伝え、それでも面談に応じない場合は、その日中に業務指示違反として注意書(記載例_勤務態度不良型 注意書(面談同席に応じない場合))を交付します。そして、翌日に同じ指示をだします。それにも応じない場合は、軽度の懲戒処分(譴責)を検討します。
【補足】面談での反論を踏まえた対応
面談の中で、問題社員の不満が爆発し、会社の労務管理の不備や自己正当化された主張がなされる場合があります。この場合、反論できる内容についてはその場で適切に対応します。しかし、その場で解決が難しい内容や、口論に発展しそうな場合には、問題社員に主張を文章で提出させるよう求めます。
後日、提出された文章の内容を確認した上で、適切な対応を取ります。具体的には、残業代の未払いや36協定の未締結など、会社側に明らかに非がある内容については速やかに是正します。問題社員の問題行動を指摘するためには、会社側の問題を解消する努力が欠かせません。この取り組みは、指導を受ける本人の納得感を得るためだけでなく、他の従業員からの信頼を確保する上でも重要です。
【補足】注意書受け取り拒否を踏まえた対応
面談の同席には応じたものの、注意書の受け取りを拒否したり、破り捨てられてしまう場合があります。そのようなケースを踏まえて、面談の同席者として注意をする役割と記録をする役割の2名を準備します。
そして、注意を受けていないと後日、反論されないためにも注意書の内容を交付する前に読み上げて伝えるようにします(本来の意味としても注意書を交付するのが目的ではないはずです｡)また、破り捨てられた行為は、問題社員の問題行為をより浮彫にするエピソードとなりますので、破り捨てられるまでの行為を記録係が記録します。
2. 厳重注意
注意書による書面での注意後も改善が見られない場合、次のステップとして厳重注意を行います。
厳重注意には厳重注意書(記載例_勤務態度不良型 厳重注意書)を用い、これまでの口頭注意や注意書、指導の経過、そして勤怠状況がいかに不良であるかを明記します。これにより、社員に対して問題の深刻さを強く認識させることができます。
それでも改善が見られない場合、職場環境や人間関係が問題行動に影響を与えているケースでは、さらなる対応策として「配置転換」を検討します。
3. 配置転換の実施
3-1. 配置転換の目的
勤務態度不良型の問題社員に対して、問題行動が職場環境や人間関係の影響を受けている場合、配置転換を行うことで改善が見込まれるケースがあります。
配置転換は、問題行動を修正するための改善措置であり、懲罰ではなく、あくまで社員に新しい環境でパフォーマンスを発揮する機会を提供するものです。
3-2. 配置転換を行う際の注意点
1. 配置転換の目的を明確に伝える
配置転換が「懲罰」ではなく、「改善のための措置」であることを社員に明示します。
例えば、「あなたは今の職場で、周りの方々と協力して働けていませんでした。ただ、もしかしたらあなたと周りの方々とどちらが悪いということではなく、性格等が『合わない』だけかもしれないので、配転してもらいます。ですから、次の場所では周りの方々と協力して働いてください。」と伝えることで、きちんと改善機会を付与しつつ、前向きな意図を伝えます。
2. 配置転換後の評価期間を設定
配置転換後、通常は3〜6ヶ月程度の評価期間を設け、社員の改善状況を定期的に確認します。評価内容は業務遂行状況や職場内のコミュニケーション状況を記録し、改善の進捗を測ります。
3. 段階的な適性確認
まずは1つの職種に配置し、その職種での適性を確認します。
適性が見られなかった場合にのみ、次の候補職種への配置転換を段階的に検討します。なお、一般的には2～3個の職種を経験させる範囲が現実的です。
ただし、再配転が適さないと考えられるケースでは、懲戒処分や退職勧奨を検討します。
【補足】配転の目的を伝える際の注意点
配転は、従業員へ言いづらいものです。しかし、配転の目的を明確に伝えないと、従業員が「周りと上手くいかないから配転されたなんて聞いていない。」と主張する可能性があり、改善機会を与えたことになりません。
配転の理由と期待する改善点を具体的に説明し、本人が理解・納得した記録を残すことが重要です。これにより、誤解や後のトラブルを防ぎ、改善の効果を高められます。
【補足】零細(中小)企業の場合の対応
配置転換する職種が無い零細(中小)企業では、懲戒処分のフェーズに移行することも現実的な選択肢となります。
【補足】職務（職種）限定契約について
職務（職種）限定契約とは、従業員が特定の職務のみに従事することを約束する労働契約です。そのため、雇入れ後に配置転換（職種の変更）は想定されていません。
この契約形態は、特別な技術や能力が求められる職種、例えば美容師、看護師、塾講師、保育士などで適用されることがあります。
職務（職種）が限定されている場合、配置転換には個別の同意が必要です。一方的な職種変更は労働契約違反となる可能性があるため、必ず事前に社員の理解と同意を得ることが求められます。
3-3. 配置転換が有効なケース
- 人間関係が問題の場合:
- チーム内での人間関係が悪化し、協調性の欠如が勤怠不良や態度に影響している場合。
- 特定の上司や部下との関係が問題となっている場合。
- 業務内容が適性に合わない場合:
- 現在の業務に対する不満やストレスが態度に現れている場合。
- 過度の業務負担により問題行動が生じている場合。
3-4. 配置転換が適さないケース
- 本人の性格や価値観が主因の場合:
- 環境に関係なく問題行動が続く場合。
- 規律違反やハラスメントが原因の場合。
- 問題行動が重大で職場全体に悪影響を及ぼしている場合:
- 懲戒処分や降格が適切とされるケース。
3-5. 配置転換以外の対応（懲戒処分、降格）
- 懲戒処分が適切な場合:
- 規律違反やハラスメントがある場合。
- 問題行動が重大で他者に影響を与える場合。
- 降格が適切な場合:
- 管理職としての適性が欠けている場合。
- 業務遂行能力の不足が問題行動に影響している場合。
3-6. 配置転換後の対応
配置転換後も問題行動が改善されない場合は、再配転を検討します。再配転は以下の条件に該当する場合に有効です：
- 初回の配転先が適切でなかった可能性があり、再配転による改善が合理的に期待できる場合。
- 再度の配転により、本人に改善の自覚を促す必要がある場合。
- 別の業務や役割で適応力を確認する意義がある場合。
ただし、再配転先でも改善が見られない場合、それ以上の配転を繰り返すべきではありません。次の段階として懲戒処分や退職勧奨を検討します。さらに、解雇を視野に入れ、問題行動の記録や指導履歴を基に、解雇回避努力の正当性を証明できる準備を進めます。
4. 懲戒処分の実施
厳重注意後も改善が見られない場合、懲戒処分を段階的に進めます。
原則として、最初は一番軽い処分（譴責(記載例_懲戒処分通知書(譴責処分)_勤務態度不良型)）を行い、それでも改善が見られない場合は、より重い懲戒処分（減給処分や出勤停止など((記載例_懲戒処分通知書(減給処分)_勤務態度不良型)）を検討します。
ただし、遅刻・欠勤によって大きな損害（取引先を失うなど）が発生した場合、初回であっても重い懲戒処分（出勤停止や降格等）を下す場合があります。
【補足】参考判例（フジ興産事件 最高裁 平成15年10月10日判決 ）
判例上、懲戒を行うためには、就業規則に懲戒処分に関する規定（懲戒の種類や対象となる非違行為など）が明記されている必要があります。この規定がない場合、懲戒処分が無効となる可能性があるため、事前に就業規則を整備しておくことが重要です。
5. 退職勧奨の実施
懲戒処分をしても改善が見られない場合、退職勧奨を行い、合意による退職を目指します。
- 退職勧奨のポイント:
- 強制ではなく、あくまで選択肢として提示する。
- 退職勧奨を行う際は、本人が内容を十分に理解し納得できるよう、具体的な条件や理由を明確に伝える。
具体的な進め方や注意点については、以下のリンク先の記事をご確認ください。
なお、退職勧奨が成立しない場合でも、普通解雇に踏み切るほど重大でなければ、教育指導や働き方の見直し、再度問題行動が起きた際の懲戒処分、退職勧奨の再提示など“段階的な対応”を検討する必要があります。
6.契約解除（普通解雇）
問題社員への対応の最終手段として普通解雇が挙げられます。ただし、普通解雇を適用するには、法的に厳しい要件を満たす必要があります。
これらを判断するために、以下の6-1から6-4の内容を検討します。
6-1. 解雇事由の特定
普通解雇を行うには、解雇理由が「客観的に合理的」である必要があります。その前提条件として、問題行動が原則、雇用契約または就業規則等の解雇事由に基づいている必要があります。
幅広い問題行動に対応するためには、就業規則に柔軟な規定を設けることが重要です。特に、中小企業向けの規定例では、解雇要件を厳格にしすぎない工夫が求められます。
例えば、「著しく●●」や「再三●●」といった表現を避けることで、解雇に至る判断基準の硬直化を防ぎ、実際の運用において柔軟な対応が可能になります。
勤怠不良による問題行動の場合、「勤務態度が不良で注意しても改善しないとき」該当する可能性があります。
【補足】就業規則がない場合の影響
解雇の正当性を示すためには、就業規則が有効なツールとなります。ただし、就業規則がない場合でも解雇は可能です※が、以下のようなリスクが生じます：
- 解雇事由の基準が曖昧になり、立証が難しくなる。
- 勤怠不良の程度や回数が過去の判例に依存するため、裁判で不利になる可能性が高まる。
※秀英社事件（東京地裁 昭和46年11月1日 判決）
6-2. 将来予測の原則
次の段階としては、6-1で特定した就業規則等の解雇事由に該当する問題行動が継続し、将来的に業務遂行が困難であることを予測できる必要があります。
以下を踏まえ、『雇用契約の継続が困難な状況に達しているか否か』を見極めることが重要です。
＜判断基準＞
1） 問題行動の程度やその反復・継続性（＝重大性の検討）
→当該労働者に改善・是正の余地がないことを検討します。
2）改善・是正の余地の有無
→ 以下の考慮事項で客観的・総合的に判断します。
- 会社の主観的な評価
- 過去の義務違反行為の状況
- 労働者自身の対応など
＜参考：雇用の継続が困難な状況だと考えられる事例＞
- 反抗的な態度が改善されず、チームの士気や職場の人間関係に深刻な悪影響を与えている。
- 協調性の欠如により、プロジェクトの進行や業務全体の連携が妨げられている。
- 指導や注意を無視し続け、業務遂行を怠る行為が継続している。
6-3. 最終手段の原則
解雇は労働者にとって重大な影響を与えるため、「最終手段」であることを明確に示す必要があります。これには、会社が問題解決のために「他のあらゆる手段を尽くしたこと」を証明することが求められます。
以下の判断基準を踏まえ、「解雇が最終手段であったか否か」を慎重に見極めることが重要です。
＜判断基準＞
1）客観的な義務の判断
→6-2で検討した問題行動の重大性を踏まえ、それでもなお会社が雇用を継続する義務を負うべきかを検討します。
2）解雇回避措置の有無
→6-2で検討した問題行動の重大性を踏まえ、解雇を回避するために会社が取り得る期待可能な手段を十分に講じたかを判断します。
＜ケース別の対応＞
- 1. 6-2で検討した問題行動の重大性が認められる場合:
解雇回避措置が十分でなくとも、解雇は「客観的に合理的な理由」があると評価される可能性があります。 - 2. 6-2で検討した問題行動の重大性が不十分な場合:
解雇を回避するために可能な限りの措置を講じる必要があります。期待可能な措置を尽くしていない場合、解雇は「客観的に合理的な理由」に欠けると評価される可能性があります。
ただし、以下の例外に該当する場合は、期待可能な措置を尽くしていない場合でも解雇の正当性が認められる可能性があります。- 小規模零細企業で職種変更の余地がない場合。
- 教育・指導や配置転換を行ったにもかかわらず、能力・適性が向上せず改善の余地がない場合。
「解雇を回避するために講じるべき措置」については、これまでのセクションをご参照ください。以下にその概要をまとめています。
1）初期対応
問題行動が発生した際の初期対応では、口頭注意や注意書を活用し、問題点と期待される行動を明確に伝えることが求められます。この段階での指導記録は、社員が問題点を認識していたことを示す重要な証拠となります。
2）厳重注意
注意書での指摘後も改善が見られない場合には、厳重注意を実施します。この際、問題の深刻さを示す記録や、これまでの対応経緯を明記した厳重注意書が必要です。これにより、社員が改善機会を与えられた事実を示すことができます。
3）配置転換
注意書での指摘後も改善が見られない場合には、厳重注意を実施します。この際、問題の深刻さを示す記録や、これまでの対応経緯を明記した厳重注意書が必要です。これにより、社員が改善機会を与えられた事実を示すことができます。
4）懲戒処分
厳重注意を経ても改善が見られない場合には、段階的な懲戒処分を進めます。譴責や減給処分などの軽度な措置から開始し、それでも改善が見られない場合には、出勤停止や降格などの対応を検討します。これらの処分の記録は、会社が問題解決に向けて努力をしたことを証明するものです。
5）退職勧奨の実施
最終的に、改善が見られない場合には、合意退職の選択肢として退職勧奨を提示します。この際、社員が十分に理解し納得できるよう、具体的な理由や条件を明示することが重要です。この記録は、最後まで会社が解雇を回避しようとした努力をしたことを証明するものです。
【補足】証拠化の重要性
解雇が「合理的かつ相当」であると主張するためには、各段階での対応を証拠として記録することが重要です。そのため、各セクションの取り組みは書面を交付するような方法にしています。例えば、注意書や改善計画書、懲戒処分通知書などがこれに該当します。
これらの証拠は、解雇が「合理的かつ相当」であることを立証するだけでなく、裁判で会社の主張を補強する基盤となります。証拠化を進める際には、各段階での対応が適切であることを意識し、記録を一貫して整備することが重要です。
6-4. 社会的相当性の判断
解雇の社会的相当性を判断する際には、従業員に有利となり得るあらゆる事情を慎重に考慮する必要があります。これには以下の要素が含まれます：
- 不法な動機・目的: 解雇が不当な動機や目的に基づいて行われたかどうか。
- 従業員の情状: 本人の反省の態度、過去の勤務態度、処分歴、年齢や家族構成などの事情。
- 他の労働者の処分との均衡: 同様の行為を行った他の労働者に対する処分と比べて不均衡でないか。
- 使用者の対応・落ち度: 会社側が適切な注意・指導を行ったか、また対応に落ち度がなかったか。
- 解雇手続きの不履践: 解雇の手続きが適正に履践されているか。
6-1～3とのバランスを考慮
上記の事情を考慮するにあたっては、6-1（解雇理由の特定）、6-2（将来予測の原則）、6-3（最終手段の原則）において検討された解雇事由の内容、性質、程度等とのバランスを併せて考慮する必要があります。
具体的には、解雇に「客観的に合理的な理由」が認められる場合であっても、上記の従業員に有利となり得るあらゆる事情を踏まえた結果、解雇が「厳しすぎる」と判断される場合、その解雇は社会的相当性を欠き、解雇が無効とされる可能性があります。
なお、解雇に「客観的に合理的な理由」がある場合でも「不当な動機・目的」をもって行われた場合は、もとより「社会相当性を欠く」と評価されるので注意が必要です。
記事のまとめ
勤務態度不良型問題社員への対応は、段階的かつ適切な手順を踏むことが重要です。特に、問題行動の背景にある職場環境や人間関係の影響を把握し、適切な改善機会を提供する取り組みが、円満な解決に向けた鍵となります。以下が主な対応の流れです。
この記事では、勤務態度不良型社員への具体的な対応方法を解説しました。適切な対応を通じて、職場の秩序維持と円滑な運営を実現してください。
⚠「本記事は一般的な情報提供を目的としたものであり、具体的なご相談は弊事務所までご連絡ください。」
