新卒や第二新卒の能力欠如型問題社員への対応方法と実務的アプローチ
新卒や第二新卒など、長期雇用を前提に採用された従業員の能力欠如を理由とした解雇は、日本の雇用慣行において非常に難しいとされています。
その理由の一つは、雇用契約において職務や能力を具体的に特定していない場合が多いためです。このような場合、能力不足を理由に解雇する正当性を証明することは難しく、その立証も非常に困難です。
一方で、勤怠不良型問題社員の場合、雇用契約上の「労務提供義務」に違反していることが明確な場合が多いため、新卒や第二新卒の能力不足よりも解雇の正当性を証明しやすい側面があります。
ただし、勤怠不良型問題社員であっても解雇が認められるには原則、十分な指導や改善機会を与えた上で、解雇が最終手段であることを示す必要があります。
このように、解雇が難しい状況では、教育指導、配置転換、退職勧奨などの手段を組み合わせて適切に対応することが求められます。
【補足】勤務態度不良型の問題社員への対応
勤務態度が不良な問題社員（例：業務命令違反や反抗的な態度を示す場合）には、ここで説明している『純粋な能力欠如型』とは異なる対応が必要です。詳細については、以下の記事をご覧ください。
解雇が難しい理由
もし、雇用契約の内容として職務や能力を具体的に特定していたとしても解雇の正当性を客観的に証明するためには、次のような課題が重要な争点となります。
- 教育指導の程度: 将来の業務継続が困難と判断される状況を示すために、どの程度の教育指導が必要か、その基準が曖昧。
- 改善機会の提供: 解雇が最終手段であると認められるために、何回、どのような形で態度を改める機会を与えるべきか、その基準が曖昧。
これらの基準は、裁判官によって判断が分かれることが多く、解雇が有効とされるか、不当解雇とされ多額の賠償や雇用継続を命じられるかを予測することは困難です。こうした不確実性から、解雇を回避する方向で対応を進めるべきです。
解雇を避け、合意退職を目指すべき理由
問題社員対応の現実的な解決策として、合意退職を目指すことが重要です。合意退職は、問題行動が改善されない場合に、双方にとって納得のいく解決策となる場合が多く、法的リスクを大幅に軽減します。
ただし、合意退職を成立させるには、問題社員特有の自己認識の歪みに気付かせる取り組みが必要です。なぜなら、多くの問題社員は自分の行動が問題だと認識しておらず、そのままでは改善や退職に向けた話し合いが進みにくいためです。
この過程では、教育指導や改善機会を段階的に提供しながら、問題行動の原因を本人に理解させることを目指します。
矯正過程と段階的な指導の両立
問題社員の自己認識を改善する取り組みは、万が一解雇を選択する場合の基盤を整えるプロセスと両立可能です。例えば、以下のような段階的な指導を行うことで、両方の目的を達成できます。
これらの段階を経ることで、問題行動の記録を整備しつつ、本人の改善意欲を引き出す努力を行います。
矯正しきれなかった場合の対応
それでも問題行動が改善されない場合、退職勧奨が最善策となることがあります。特に、自己認識の歪みに気付かせる取り組みを十分に行った後の退職勧奨は、有効な解決手段となる場合が多いです。
これは、段階的な指導や改善機会の提供を通じて、問題社員が少なからず自身の問題点を認識し、状況を冷静に受け止める準備ができているからです。また、こうしたプロセスを経ることで、問題社員に対する真摯な対応が伝わり、当初とは異なる気持ちで話し合いに臨む可能性が高まります。
退職勧奨は、解雇を避けつつ双方にとって納得のいく解決策を提供する手段であり、労使関係を大きく損なうことなく問題を解決する可能性を高めます。
本記事の目的
本記事では、解雇が難しいとされる背景を踏まえた上で、教育指導、配置転換、退職勧奨、そして例外的に普通解雇が有効とされたケースを含む能力欠如型問題社員（新卒・第二新卒）に対する実務的な対応方法について詳しく解説します。
【即戦力を期待された中途社員の場合】
即戦力として採用された中途社員に対しては、企業側が即時的な成果や効率的な業務遂行を期待する傾向があります。
そのため、新卒社員ほど手厚い育成や指導を求められることは少なく、本人の能力や適応力が重視されます。このようなケースの対応方法については、以下の記事をご覧ください。
労働能力欠如型の問題社員(新卒・第二新卒)の特徴と背景
労働能力欠如型の問題社員(新卒・第二新卒)の特徴
- 業務の理解が遅く、指示通りに行動できない。
- 基本的なビジネススキル（報告・連絡・相談）が不足している。
- 教育指導や研修を重ねても改善の兆しが見えない。
- 与えられた業務に対する責任感や意欲が希薄に見える。
背景の分析
- 個人的要因
- 社会人経験が浅く、基本的なビジネスマナーや業務適応力が不足している。
- 新卒一括採用の影響で、本人の業務適性が十分に見極められていない。
- モチベーションの低下や自己成長意欲の欠如が見られる。
- 会社のルールや文化に対する理解不足や認識の歪み。
- 職場環境の問題
- 教育指導やフォローアップ体制が不十分で、成長をサポートしきれていない。
- 業務内容や役割が曖昧で、新卒社員が何を求められているのか明確に把握できていない。
- 指導者や先輩社員の負担増加により、新人教育が後回しになっている。
- 新入社員を受け入れる風土がない。
- 複合的な要因
- 採用時の適性判断不足と教育体制の不備が重なり、新人が業務に適応できないケース。
- 社会人経験の不足と曖昧な指示が相互に影響し、成果や成長が遅れる。
- 新卒特有の不安や迷いが、モチベーション低下や早期離職のリスクを高めている。
- 職場の受け入れ文化やコミュニケーション不足が、新人の孤立感や不信感を強める。
労働能力欠如型問題社員(新卒・第二新卒)のペルソナ
ペルソナ1: 業務の理解が遅い社員
- 名前: 山田 花子（23歳 女性）
- 特徴:
- 業務を指示通りに遂行できず、指導を繰り返しても進捗が遅い。
- 基本的な報告・連絡・相談が不足しており、コミュニケーションが断片的。
- 「まだ新人なので…」と言い訳をすることが多く、改善意識が希薄。
- 職場への影響:
- 他のメンバーがフォローに回ることで、業務負担が偏る。
- 進捗が遅れることでチーム全体のパフォーマンスが低下する。
ペルソナ2: 自己成長意欲の低い社員
- 名前: 佐藤 太郎（25歳 男性）
- 特徴:
- 新しい業務に対する取り組みが消極的で、挑戦を避ける。
- 指導を受けても記録を取らず、同じミスを繰り返す。
- 「自分に向いていない」と早々に諦める態度を見せる。
- 職場への影響:
- 職場の士気が下がり、他の社員にも悪影響を与える。
- 教育に時間とコストがかかるが、成果が見られずリソースが浪費される。
ペルソナ3: コミュニケーションに問題がある社員
- 名前: 高橋 一也（22歳 男性）
- 特徴:
- 上司や同僚との会話が少なく、孤立しがち。
- 質問を避ける傾向があり、独断で業務を進める結果、ミスが増える。
- チーム内での役割分担を理解せず、自分の作業にのみ集中。
- 職場への影響:
- チーム内の連携が乱れ、業務がスムーズに進まない。
- 他の社員がフォローに回るため、効率が低下する。
具体的な対応方法
1. 期待する労働能力の明確化
これまでの注意指導を基に、改善指導書(記載例_改善指導書(営業事務))を作成することが重要です。
このフェーズでは、改善指導書を活用して会社が求める業務水準と従業員の実際の行動との能力差を明確化しましょう。
- 会社が求める労働能力や水準を明確にし、職種ごとに設定する。
- 求める能力を「A. 期待する業務水準」として整理し、現状の業務遂行状況を「B. 実際の行動」として対比する。
- 問題点と改善目標をリスト化し、社員に理解を促す。
- 明確な基準を設定することで、指導のフェアネスが保たれ、改善の機会提供が明確になる。
2. 教育指導の徹底
改善指導書の交付した後の指導では、まず指導期間を明確に設定することが重要です。
例えば、3ヶ月や6ヶ月といった具体的な期間を区切ることで、指導者の負担を軽減しつつ、改善に向けた明確な目標を立てることができます。
設定した期間内に改善が見られない場合は、求める業務水準の見直しや再教育指導を行うか、次の対応（配置転換や退職勧奨）を検討します。
＜定期的な進捗確認と面談＞
- 日々、業務の進捗確認を行い、期待する業務水準に向けて指導行います。
- 定期的（毎週または2週間ごと）な面談(記載例_面談記録シート)にて進捗をチェックし、改善状況を確認します。
- 指導は口頭指導を基本としつつ、進捗確認は、書面(記載例_改善指導フォローアップ書(営業事務))で記録します。
- 業務日報(記載例_業務日報)の活用も非常に効果的です。 以下の内容を業務日報に記載させることで、指導の効率化と社員自身の意識改善を図ります：
- 本日の業務内容と完了状況
- 未完了業務およびその期限
- 業務を通じての気づきや改善点
- 指導者からのフィードバック
⚠：非生産的な残業を認めるのではなく、所定労働時間内に業務改善を求めることが重要です。
【補足】業務日報の効果
業務日報は、指導者が業務状況を把握しやすくなるだけでなく、指導の内容が記録として残すことができます。また、適正なフィードバックを行うことによる指導は、労働組合（ユニオン）や弁護士への駆け込みに対応でき、直ちにパワハラとの評価を受けるものではありません。
加えて、問題社員に業務日報をつけさせることで、業務内容を客観的に可視化し、自身の業務遂行状況を振り返るきっかけとなります。これは、問題行動やパフォーマンスの改善に向けた第一歩として有効であり、指導者にとっても的確な対応策を講じることができる取り組みとなります。
なお、特定の従業員にのみ業務日報をつけることを命じる場合、その業務命令が合理的な理由（問題行動の改善など）に基づいており、過度な負担を与えない限り、直ちにパワハラと評価されるものではありません。
3. 配置転換の実施
配置転換は、従業員の適性や業務能力を確認するための有効な手段です。まずは1つの職種に配置し、その職種での適性を確認します。
適性が見られなかった場合にのみ、次の候補職種への配置転換を段階的に検討します。なお、一般的には2～3個の職種を経験させる範囲が現実的です。
【補足】例外的な状況への対応
配置転換を検討する際には、一般的な手続きだけでなく、例外的な状況や特別な配慮が必要なケースがあります。以下のポイントを踏まえて、適切な対応を検討してください。
1.基礎的な能力が欠如している場合
報告・連絡・相談ができない、文章が書けないなどの基礎的な能力が欠如している場合、配置転換は必ずしも必要ではありません。
しかし、人間関係を一新することでモチベーションの変化が見られる場合もあるため、その時の状況に応じた柔軟な対応が求められます。
2.零細企業の場合
配置転換できる職種が限られていることが多く、現実的に難しいケースがあります。
この場合、教育指導を粘り強く行った上で、改善がみられないときは退職勧奨（例外的に懲戒処分も検討）へ移行する対応が現実的です。
3.職務（職種）限定契約の場合
雇用契約において職務（職種）が限定されている場合、配置転換には個別の同意が必要です。
一方的な職種変更は労働契約違反となる可能性があるため、必ず事前に社員の理解と同意を得ることが求められます。
【補足】職務（職種）限定契約とは？
職務（職種）限定契約とは、従業員が特定の職務のみに従事することを約束する労働契約です。そのため、雇入れ後に配置転換（職種の変更）は想定されていません。
この契約形態は、特別な技術や能力が求められる職種、例えば美容師、看護師、塾講師、保育士などで適用されることがあります。
4. 退職勧奨の実施
教育指導や配置転換を行っても改善が見られない場合、退職勧奨を行い、合意による退職を目指します。
- 退職勧奨のポイント:
- 強制ではなく、あくまで選択肢として提示する。
- 退職勧奨を行う際は、本人が内容を十分に理解し納得できるよう、具体的な条件や理由を明確に伝える。
具体的な進め方や注意点については、以下のリンク先の記事をご確認ください。
なお、退職勧奨が成立しない場合でも、懲戒や普通解雇に踏み切るほど重大でなければ、教育指導や配置転換の再実施、働き方の見直し、再度の退職勧奨提示など“段階的対応”を検討する必要があります。
【補足】例外的に懲戒処分を検討するケース
能力欠如型問題社員（新卒・第二新卒）の対応方法として通常は、配置転換や教育指導をじっくり行い、それでも改善がみられない場合に退職勧奨へ進むのが一般的なフローです。
しかし、能力不足が原因とはいえ「会社に重大な損害」を与えたり、「企業秩序に著しい支障」をきたしている場合には、懲戒処分（譴責・減給などの軽度の懲戒処分）を行い、「本当の最終警告」とする例外的な対応が検討されることがあります。
懲戒処分はあくまで“制裁”にあたるため、就業規則の定めや手続面（原則的な対応として本人への弁明機会付与など）をしっかり守る必要があります。このステップを経たうえで、なおも改善が見込めないと判断される場合、最終的に退職勧奨または普通解雇へ踏み切る可能性も出てきます。
解雇が認められるケース
例外的に解雇が有効とされた裁判例（全国給食協同組合連合会事件）も存在します。この事件では、零細企業であることが特徴として挙げられます。
零細企業では人員に余裕がなく、1人の社員の能力不足や意欲の欠如が企業経営に与える影響が非常に大きくなる傾向にあります。そのため、業務遂行が困難であり、かつ改善意欲が見られない場合には、解雇がやむを得ないと判断されました。
記事のまとめ
新卒や第二新卒の労働能力欠如型問題社員に対する対応には、解雇が困難な日本の雇用慣行を踏まえた、慎重かつ段階的なアプローチが求められます。
本記事では、期待する業務水準の明確化 → 教育指導 → 配置転換 → 退職勧奨というプロセスについて解説しました。このアプローチは、問題社員の自己認識の歪みを改善し、万が一解雇を選択する場合にも法的基盤を整えることが可能です。
ただし、零細企業の場合、配置転換が難しいケースも少なくありません。その際には、退職勧奨を選択肢として検討する現実的な対応が求められます。
一方で、例外的に懲戒処分や解雇が認められるケースもありますが、それは企業経営に重大な影響を与える場合に限られることに注意が必要です。
企業はこれらの段階的な対応を通じ、従業員との関係を適切に整理しながら、法的リスクを最小限に抑える努力を続ける必要があります。公平性と法的正当性を保つことが、長期的な経営の安定につながるでしょう。
⚠「本記事は一般的な情報提供を目的としたものであり、具体的なご相談は弊事務所までご連絡ください。」
